dissabte, 24 de març del 2007

Richard Stallman

Nadie debe prohibir que se comparta el conocimiento. Compartir es crear amistad y atacar este valor es un delito grave para la humanidad.
Richard Stallman, creador del Moviment pel Software Lliure

dimecres, 21 de març del 2007

Les històries de Na Jana (v.0)

Avui tinc ganes de compartir amb vosaltres "Les històries de Na Jana"

“Les històries de Na Jana” s’escriuen ja des de l’edat adulta però des de la memòria de la infantesa per recórrer a salts i trompicons vivences de vegades certes, de vegades camuflades, de vegades confessades i a voltes tristes o alegres.

Tinc ganes doncs de presentar-vos a Na Jana però deixem brollar la imaginació i comprovem per quins camins ens endinsa aquesta nova aventura...

Na Jana va néixer en un racó de la Costa Brava, entre andanes i patxangues*, entre vilatans i forans, entre el català i el castellà, entre l’hemisferi esquerra i l’hemisferi dret, entre fotografies encara recents del “calb caudillo” i crits de visca la “democràcia”... parlem de principis dels 70’s.

Na Jana de petita era tímida i extravertida alhora, juganera i riallera, somniadora i fantasiosa però si una cosa tenia clara és que havia nascut per fer alguna gran cosa.
(i recordeu que gran és relatiu i el significat l’adquireix quan fa menció a alguna referència o substantiu).

Tot i així no és feu la imatge d’una nena popular ja què tot i ser oberta i xerraire pels descosits, aquesta cara només la mostrava en grups coneguts i reduïts (ja us he dit que era introvertida i extravertida al mateix temps).

Na Jana no destacava en més ni en menys, millor dit i per a ser sincers tot i que ella no ho sabia si tenia certa capacitat enigmàtica que atrapava i enganxava a més nens i nenes perquè compartissin amb ella les seves aventures.

De cor noble, encarava les injustícies amb posat seriós i, convincent, sense deixar entreveure mai la tremolor dels seus més endins.

Per que us en feu una idea, allà pel volts del 1978, a l’hora del pati d’un estiu del primer curs de l’EGB Na Jana va mostrar el seu coratge: un dels dolents, dels típics xulo-piscina del pati havia tret la pilota a una nena de complexió menuda... i Na Jana no ho va dubtar ni per un moment quan va tenir l’ocasió (uns 10 minuts més tard) aprofitant que la ensordidora sirena cridava als nens i a nenes a classe, i veient les gambades del “dolent”: plaff... i com qui no vol la cosa, les seves kickers marrons clar s’interposaren “accidentalment” en el trajecte del dolent... i pata pum! el xulo-piscina saltava pels núvols i prenia terra ben bé un metre i mig més enllà... el xulo-piscina es va aixecar tan ràpid i tan esvalotat que encara avui les partícules de pols que va aixecar encara no han arribat a reposar a terra. I amb els ulls rabiosos es mirà Na Jana i li digué: què?!. I Na Jana no pogué més que respondre: t’has xocat amb els meus peus?... no va ser la frase en si que el va convèncer sinó l’actitud de Na Jana que havia decidit no deixar-se intimidar per un trist xulo-piscines...

* patxanga és com al meu poble anomenem als “dumpers”

(disortadament els xulo-piscines no s'han extinguit però en moments d'incertesa cal que deixem sortir el nostre coratge infant)

Frases

La felicidad no es hacer lo que nos guste,
sino que nos guste lo que hacemos.
Goethe

dilluns, 19 de març del 2007

el Principio de Peter

Principio de Peter: "En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia"

Peter racionaliza su incompetencia quejándose de que no puede mantener un contacto suficientemente estrecho con sus colegas y sus subordinados

Papiromanía : Peter abarrota su mesa con montones de papeles y libros que jamás usa. Consciente o inconscientemente, trata así de enmascarar su incompetencia dando la impresión de que tiene demasiado que hacer, más de lo que ningún ser humano podría realizar.

Gigantismo tabulatorio: Peter está obsesionado por tener una mesa más grande que sus colegas.

Autocompasión: Muchas conversaciones de ejecutivos se reducían al relato, por parte del empleado situado en un alto cargo, de quejumbrosas historias respecto a su situación.
«Nadie me aprecia realmente.»
«Nadie coopera conmigo.»
«Nadie comprende que la incesante presión ejercida desde arriba y la irremediable incompetencia existente abajo me hacen totalmente imposible realizar un trabajo adecuado y mantener una mesa limpia.» Esta autocompasión se combina generalmente con una fuerte tendencia a rememorar los «buenos tiempos», cuando el autor de las lamentaciones trabajaba en un puesto de menos categoría, en un nivel de competencia. A este combinado de emociones, autocompasión sentimental, denigración del presente e irracional alabanza del pasado, lo denomino complejo de los viejos tiempos. Una característica interesante del complejo de los viejos tiempos consiste en que, aunque el paciente típico pretende ser un mártir en su actual posición, ¡ni por un momento sugiere jamás que otro empleado estaría más capacitado para ocupar su puesto!

Alternación compulsivo: Peter trata de enmascarar su inseguridad manteniendo a sus subordinados en perpetuo desconcierto. Un ejecutivo de este tipo recibe un informe escrito; lo aparta a un lado y dice: «No tengo tiempo para leerme toda esa basura. Dígamelo a su manera..., y brevemente» Si el subordinado aventura una sugerencia verbal, este hombre le interrumpe en medio de la frase, diciendo: «No puedo ni empezar a pensar en ello hasta que me lo ponga usted por escrito. » Un empleado seguro de sí mismo será desinflado con una reprimenda, uno tímido será aturdido con una ostentación de familiaridad. Al principio, puede uno confundir la alternación compulsivo con la técnica ascensional de Potter, pero se trata de cosas completamente distintas. El método de Potter está destinado a promover a quien lo usa hasta su nivel de incompetencia. La alternación compulsiva es fundamentalmente una técnica defensiva empleada por un jefe que ha alcanzado su nivel. Los subordinados de este hombre dicen: ,«Uno nunca sabe a qué atenerse con él.»

El síndrome del vaivén. En el síndrome del vaivén se advierte una completa incapacidad para adoptar las decisiones apropiadas al rango. En la transferencia hacia abajo, los papeles son enviados a un subordinado con la orden: «No me maree con semejantes menudencias.» Así, el subordinado se ve obligado a decidir una cuestión que está realmente por encima de su nivel de responsabilidad.

Muchas palabras, pocas ideas: Peter deja de pensar, o al menos, reduce drásticamente su actividad cogitativa. Para ocultarlo, desarrolla esquemas de conversación de uso general o, en el caso de figuras públicas, discurso de uso general. Se compone de frases que tengan aire solemne, pero que son lo suficientemente vagas para ser aplicables a todas las situaciones, cambiando, en todo caso, unas pocas palabras cada vez para acomodarse al auditorio de que se trate.

La ignorancia es felicidad: Muchos Peter nunca se dan cuenta de que han alcanzado su nivel de incompetencia. Se mantienen perpetuamente ocupados, nunca pierden la esperanza de nuevos ascensos y permanecen, por tanto, felices y sanos. Naturalmente, usted preguntará: «¿Cómo lo hacen?»

Per aquells/es que tingue ganes de més cliqueu sobre la paraula: el Principio de Peter

La comunicació empresarial

Per l'abril de 2005 estudiava l'assignatura "Comunicació i Marketing intern" a la Universitat Oberta de Catalunya... per conceptualitzar uns elements del temari, el llavors consultor ens va facilitar la lectura d'un article que avui he tingut (dos anys més tard) ganes de recuperar d'entre el meus arxius per compartir amb vosaltres... aquí el teniu:

Cuidant l'aigua del Radiador
La motivació de personal i la comunicació amb els empleats són igual d'importants que el compliment de les metes per a l'èxit de les empreses.
David Fischman, autor de"El camino del líder'

"Un vehicle amb motor de vuit cilindres no arribarà gaire lluny si el radiador no té aigua. De la mateixa manera, tampoc no arribarà lluny una empresa molt organitzada, i de vuit cilindres, però que no té l'aigua de les bones relacions interpersonals"

En Ferran és un gerent reeixit, orientat a resultats: supera les seves metes de l'any, inverteix temps impulsant vendes, innova, estimula la reducció de costos i supervisa el compliment d'estratègies. A més, dedica esforços a les relacions públiques externes. Aparentment, en Ferran és un bon líder, però desgraciadament el seu personal està desmotivat. Existeixen conflictes, lluites de poder i un clima organitzacional negatiu. Quin és el problema? En Ferran és el típic cas del líder centrat en les tasques, en els aspectes racionals de la feina i en els objectius, però que oblida una part important del seu treball: les relacions amb les persones.

Tornant a l'analogia del radiador, tant un vehicle com una empresa poden funcionar amb poca "aigua" al radiador. Es reescalfa de tant en tant, genera conflictes, però aconsegueix caminar. Però quan baixa el nivell mínim, pot acabar fonent el motor de l'empresa. És a dir: creant una cultura reactiva i negativa difícil de canviar.

A la majoria dels líders empresarials els costa orientar-se a les persones. Un estudi realitzat en les 500 més grans empreses nord-americanes, va revelar que el 95% dels gerents és totalment racional. El món corporatiu està dominat per gent racional i pragmàtica, el temperament de la qual privilegia les tasques i deixa de costat les relacions. Tanmateix, si els líders volen tenir empreses competitives, amb personal motivat, hauran d’equilibrar les seves conductes. Com fer-ho?

A continuació dono uns consells:

1. - assumeixi la seva responsabilitat com a líder per motivar el seu personal. Separi un temps setmanal per atendre aquests temes. Faci enquestes periòdiques de clima laboral per mesurar la satisfacció de la gent. Però, si decideix realitzar l'enquesta, dediqui temps i energies a resoldre els problemes que reveli. Altrament, elevarà les expectatives del seu personal innecessàriament.

2. - no es limiti a les enquestes, conversi directament amb els empleats. Un dels principals motivadors és la preocupació genuïna del líder pel seu personal. Pregunti'ls com se senten i què creuen que hauria de millorar perquè se sentin més realitzats com a persones. No es limiti als seus gerents, baixi a tots els nivells de l'organització.

3. - assumeixi responsabilitat sobre la comunicació en la seva empresa en tots els nivells. En la meva experiència la majoria dels problemes de clima i motivació s'originen per problemes de comunicació. Generi espais on les persones puguin expressar el que sentin, com ara esmorzars amb diferents àrees de l'empresa. Mostri obertura a les crítiques constructives i incentivi una comunicació directa i transparent. Faci explícita una política de portes obertes encara quan les notícies no són del tot agradables.

4. - finalment, no oblidi els petits detalls que fan sentir humanes a les persones: saludar amb atenció al col·laborador, recordar els seus noms, felicitar amb veritable afecte els qui compleixen anys o, simplement, agrair qui ha fet un bon treball. El problema d'alguns líders és que viuen tan obsessionats per competir i aconseguir resultats que malgasten aquestes valuoses oportunitats. No reconeixen que són aquestes conductes les que li permetran competir en el llarg termini.

Expliquen que una àguila criticava a la gallina i li deia: "Com n’ets d’injusta, el teu amo et dóna menjar, aigua i abric. Però quan et crida, fuges i no deixes que t'agafi. En canvi mira'm a mi, quan ell em crida em poso al seu braç". A la qual cosa la gallina va respondre: "Pot ser que tinguis raó però digues-me, alguna vegada has vist una àguila rostida?".

El que li falta a l'àguila de la història, i també a alguns líders, és empatia. Faci un esforç per posar-se al lloc del seu col·laborador i es convencerà de la importància de tractar les persones com a éssers humans.

dissabte, 10 de març del 2007

sobre Paul Auster i altres autors

Hola a tots i a totes,
dissortadament els darrers quinze dies no he pogut intervenir en el bloc....
avui, el comentari no és meu sinó del meu amic Joan sobre Paul Auster i diversos autors que em va fer arribar per mail... aquí ho teniu:

... I Paul Auster és molt bo, té moltes històries on l'atzar transforma vides que aparentment anaven cap un destí determinat, escrit,... i posats a trobar defectes devegades les històries tenen una estructura molt semblant, però tot i així llegir-les és un plaer.

I parlant de llibres, n'hi ha un que vaig llegur fa poc, El abrecartas, de Antonio Muñoz Molina, una novela amb l'estructura de cartes escrites per diferents personatges, comencen abans de la guerra civil i arriben fins els 70. És un teixit d'històries de personatges que s'entrecreuenen la correspondència i després em vaig enganxar amb les memòries de Carles Fontseré, l'últim anarquista, són pesadetes però explica una versió diferent de la que estem acoistumats a sentir sobre temes com la guerra civil, l'exili, l'entrada dels americans a París... i en realitat t'acabes adonant que només cal repetir una mentira moltes vegades i en els mitjans adequats per convertir-la en veritat... Res que m'enrotllo, et faré una trucada i molt petons

Joan

(gràcies Joan!)