Bike Africa 2009 - l'altre TOUR

us transcic un mail que m'acaben d'enviar:

"hola a tots, volia donar a conèixer un web que estan creant uns amics d'Irlanda per recaptar fons i ajudar a tants que ho necessiten... se'ls ha acudit CREUAR ÀFRICA (de nord a sud) EN BICICLETA, la web explica el projecte i tot el que va succeint, us demano doneu un cop d'ull, col·laboreu en el que pogueu o ho feu arribar a qui creiue més oportú. l'adreça és:

http://www.bikeafrica2009.com/

moltes gràcies, una forta abraçada i recordeu que... "en aquest vida, tot el que no es dona es perd, Marta Torres"

la força de la persistència

Pere Tubert va ser membre fundacional de Mifas i és l'actual president. Foto: LLUÍS SERRAT.

«A Mifas no fem favors: ens autoajudem»
El grup Minusvàlids Físics Associats enguany celebra el 30è aniversari i prepara un pla estratègic per garantir el futur de l'entitat. El seu president creu que al nostre país es fan moltes lleis que no compleix ni tan sols la pròpia administració

Amb Pere Tubert no ens havíem vist des que tots dos anàvem als germans de La Salle de Cassà. Aleshores ja havia de caminar ajudat de dos bastons i era l'únic nen del col·legi en aquesta situació. La seva infància no deu haver estat fàcil, com tampoc no ho és ara el dia a dia. Però Tubert està impregnat d'un sentit de l'humor molt càustic que el porta a fer declaracions singulars. «Nosaltres, ja ens portem la cadira de casa», diu, per exemple. O bé, fent broma de la seva situació de discapacitat: «Vaig començar sent un invàlid, després minusvàlid, ara discapacitat físic; però jo estic tarat!»

Des que es va fundar el grup Mifas, l'entitat ha treballat per disposar d'espais per atendre els associats amb més dificultats motrius, i també per trobar sortides laborals per a les persones que presenten alguna discapacitat. Avui Mifas dóna feina a 368 persones i mou un pressupost anual d'uns nou milions d'euros. Des de l'associació també es treballa per la integració laboral dins l'empresa ordinària. La filosofia de Pere Tubert es resumeix en una frase: «Aquí no fem favors, sinó que ens autoajudem.»

Amb Pere Tubert no ens havíem vist des que tots dos anàvem als germans de La Salle de Cassà. Aleshores ja havia de caminar ajudat de dos bastons i era l'únic nen del col·legi en aquesta situació. La seva infància no deu haver estat fàcil, com tampoc no ho és ara el dia a dia. Però Tubert està impregnat d'un sentit de l'humor molt càustic que el porta a fer declaracions singulars. «Nosaltres, ja ens portem la cadira de casa», diu, per exemple. O bé, fent broma de la seva situació de discapacitat: «Vaig començar sent un invàlid, després minusvàlid, ara discapacitat físic; però jo estic tarat!»

Des que es va fundar el grup Mifas, l'entitat ha treballat per disposar d'espais per atendre els associats amb més dificultats motrius, i també per trobar sortides laborals per a les persones que presenten alguna discapacitat. Avui Mifas dóna feina a 368 persones i mou un pressupost anual d'uns nou milions d'euros. Des de l'associació també es treballa per la integració laboral dins l'empresa ordinària. La filosofia de Pere Tubert es resumeix en una frase: «Aquí no fem favors, sinó que ens autoajudem.»

–Quin és l'origen de tot plegat?
–«L'any 1979 un grup de persones amb problemes de discapacitat vam fundar Mifas. Funcionem a través d'assemblees comarcals que nomenen compromissaris que es reuneixen periòdicament i d'aquí surt una junta per cada quatre anys.»

–Així, vostè és membre fundador i encara president?
–«Dec ser el més burro! Vaja, tampoc no he estat sempre president. Potser sí que Mifas ha quedat un xic anquilosat. Com que enguany fem 30 anys, estem preparant un pla estratègic quadriennal 2009-2013 per encarar el futur i facilitar-ne la renovació.»

–Com s'ho fan perquè els surtin els comptes?
–«Tenim un número important de socis –gairebé 3.000–, la plantilla de treballadors i un patrimoni considerable, ja que tots els edificis on estem són propietat de Mifas. L'entitat ha anat pujant a poc a poquet i sempre hem consolidat les coses abans de fer-ne de noves.»

–Què opina de la llei de dependència?
–«En fan molta publicita, però en la pràctica no hi estan apostant gens. Hi ha una frenada molt important i patirem molt. La llei d'integració del minusvàlid del 1982 no s'ha arribat a complir mai del tot, i ara em temo que amb la llei de dependència, que és del 2007, passarà el mateix.»

–No el veig gaire content amb l'administració?
–«L'administració fa servir la crisi per dir que tots ens hem d'ajustar el cinturó. Però les persones que sempre l'han portat ajustat ja no poden ajustar-se'l més i hem de reivindicar que es compleixin les expectatives al 100%. A nosaltres no se'ns pot dir que estem en època de crisi.»

–Fa poc va signar un conveni amb l'Ajuntament de Palafrugell, i una barrera arquitectònica li va impedir pujar fins a la taula.
–«Sí. Això sol passar cada dia. Es tractava d'un conveni per a les activitats pels associats de la població, que puja a 1.500 euros. Intentem fer acords amb els municipis, tot i que ha de quedar clar que les residències estan obertes a la gent de totes les comarques gironines.»

–No es cansen de denunciar els incompliments de la llei de barreres arquitectòniques?
–«Estem en un país on es fan moltes lleis, i les lleis es fan per incomplir-les! Se sobreposa l'una a l'altra i es deixen de complir. La llei de barreres arquitectòniques no es compleix. Hi ha un cas simptomàtic a Figueres: fa uns tres anys van traslladar els serveis socials a un altre local que incompleix la normativa d'accessibilitat. Avui encara no estan adaptats, tot i que ha canviat el color polític de l'Ajuntament. No aconseguim que la pròpia administració compleixi la llei!»

–Doncs miri que fa anys que se'n parla.

–«El 1991 es va aprovar el codi d'accessibilitat de Catalunya que donava 15 anys a les administracions per regularitzar-se, és a dir, que havien d'executar els plans especials per suprimir les barreres arquitectòniques a les vies públiques, els parcs i els espais d'ús públic. El 2006 ningú no se'n va recordar, que s'acabava el termini. El codi s'ha fet vell però no s'ha complert. Una nova llei tapa la vella per dir que compliran la nova i tornem a començar.»

–I el transport públic?
–«Només un exemple: un noi de Llagostera que estudia a Girona i que ha d'avisar i concretar a quina hora passarà l'autobús amb plataforma perquè pugui desplaçar-se. Després de 18 anys que va entrar en vigor la llei no és obligatori que l'autobús estigui adaptat.»

–El desembre del 2006 es va acabar el termini de quinze anys que tenien els ajuntaments per executar els plans de supressió de barreres arquitectòniques i em diu que no s'ha fet gaire res?
–«Alguna cosa sí. Sóc membre de la comissió de supressió de barreres arquitectòniques de la Generalitat. Els ajuntaments grans ho tenen fet, però la majoria dels petits encara no. No s'ha complert mai la llei, ni abans ni ara.»

–I la Generalitat no ho hauria de controlar?
–«No se sap quins ajuntaments han complert el pla i quins no. Que nosaltres coneguem, no es disposa de cap cens sobre l'estat de la qüestió, ni tampoc el grau de compliment. A més, la llei pre-veia la creació d'un fons destinat a subvencionar els ajuntaments per dur a terme les reformes, i tampoc no s'ha complert.»

–Però Mifas ha aconseguit moltes coses. N'ha d'estar satisfet, no?
–«Passaré a la història com l'imbècil que va lluitar tota la seva vida perquè li adaptessin l'entrada de casa seva. Tinc 56 anys i encara no està adaptada, i vaig contraure la poliomielitis als 4 anys! Tota la vida lluitant i no hauré aconseguit que adaptessin les voreres de casa meva. He aconseguit una merda! I encara diran que era un bon noi... Però que no em posin pas una medalla!»

–Va ser víctima de poliomielitis, una malaltia que aquí ara està eradicada.
–«Sí. Però hi ha molts països que encara no han universalitzat la vacuna i es donen casos de nens del segle XXI que pateixen la malaltia quan aquí els últims vam ser la gent nascuda la dècada dels 50 del segle passat. És molt important el control sanitari de vacunació a les persones que arriben i fer vacunar totes aquelles persones que no ho estan. És una vergonya que la pòlio no estigui eradicada.»

–Els nous discapacitats que acudeixen a l'entitat provenen bàsicament dels accidents de trànsit, no?
–«Sí. Ara, hi ha més accidents de trànsit greus: tetraplegies, afectats a la medul·la, traumatismes cranioencefàlics, gent amb malalties neurològiques (distròfies musculars)... Cada cop és més difícil separar les discapacitats i cada dia és més complex abordar els casos que ens vénen, ja que hi ha moltes derivacions psíquiques o mentals. En canvi, val a dir que ara hi ha pròtesis molt bones.»

–Com s'ho faria l'administració si no existís una entitat com la vostra?
–«L'administració estaria més tranquil·la, en principi. Nosaltres no som permissius amb l'administració. Quan cal, negociem. Ens aquests moments està incomplint les perspectives. Però cap moment no ha estat bo, ni abans amb el govern de CiU, ni avui amb el tripartit. Ara mateix s'han retallat les pensions de grans invalideses, amb la connivència de tots els partits polítics i no s'ha explicat, ni ningú no ho ha denunciat. I no se'ns va consultar a les entitats. I no és cap estalvi per a la Seguretat Social o en tot cas s'estalvien molt pocs diners. Ah!, i els bastons no hi entren, a la Seguretat Social! Hi ha polítiques progressistes com el canvi de sexe, però entenc que ha d'haver-hi prioritats. Ningú no es coix per gust. Tots els col·lectius tenen drets i només faltaria, però no per tenir-ne els uns, n'han de treure dels altres, que precisament no n'anem sobrats.»

–Com ha evolucionat la reclamació de la Plataforma Catalana de Discapacitats que demanava que els ajuts socials desgravin?
–«Les prestacions acaben representant un ingrés i nosaltres demanem que no gravin l'IVA. Encara no n'estem exempts. Per exemple, els bastons tenen el 4% d'IVA.»

–I l'adaptació de llocs com ara bars i restaurants?
–«S'hi va avançant i es fa força cosa, perquè a Europa això està molt més desenvolupat i és una demanda que hi ha. Estem col·laborant amb el Patronat de Turisme i amb la Diputació de Girona perquè hi ha molta gent que aposta a poder oferir activitats turístiques adaptades (vol sense motor, paracaigudisme, golf, esquí, vela, submarinisme, bicicletes adaptades, etc.); s'han de donar a conèixer, perquè hi ha un potencial turístic molt important. De gent amb problemes d'accessibilitat, n'hi ha molta i nosaltres tenim unes comarques molt accessibles que es podrien explotar molt més. Ja s'han adaptat habitacions d'hotels i taxis i alguns transports públics, i es pot fer una oferta clara a les persones amb discapacitat.»

–I el projecte amb l'Institut Guttmann per fer un centre de neurorehabilitació a Girona ?
–«Sóc patró de l'Institut Guttman i vicepresident del seu consell social. Fa temps que demanem que tingui algun centre a Girona, perquè la gent que ha de fer recuperació no s'hagi de desplaçar a Barcelona. Però a causa de la crisi tot està parat. Falta finançament i n'estem parlant amb el Departament de Sanitat, però no avancem.»

–Com els afecta la crisi? Ara els deu costar més trobar feina als seus associats?
–«Ens costa més col·locar gent al mercat de treball. I ens afecten les subvencions, perquè cada vegada més l'administració és més lenta a l'hora de pagar per les persones ateses. Tot i això, no hem reduït personal a les empreses que gestionem.»

–Què opina de grups propers a Mifas, com és el cas de l'equip que s'ha format entorn de la revista Atípic i que han dirigit les seves activitats cap a projectes solidaris internacionals?
–«Són persones associades a Mifas, però que tenen uns objectius i unes inquietuds que van més enllà de l'entitat, com per exemple la campanya que han fet per portar cadires de rodes a Cuba.»

–Com és que hi ha qui fa un ús fraudulent de les targetes d'aparcament a places reservades a minusvàlids?
–«És un abús i està molt mal fet. Hi ha una falta de control per part dels agents de l'autoritat i de l'administració. Se'ls hauria de sancionar per falsificació o ús indegut de document públic, i no se'ls ha de sancionar per una altra història. Tampoc no sóc partidari que hi hagi un excés de places reservades. S'ha d'anar molt en compte a qui es dóna la targeta.»

Mercat de treball i convergència de Josep Oliver

Dissortadament els actuals ritmes de treball et roben massa temps i costa trobar espais per llegir una mica. Tot i així, divendres passat vaig tenir l'ocasió, si més no, per llegir en diagonal part de la publicació:

Mercat de treball i convergència: algunes lliçons de l’expansió a Catalunya. 1995-2006.- (Monografies ; 2). De Josep Oliver Alonso i publicat pel Departament d’Economia i Finances de la Generalitat de Catalunya.

cliqueu per accedir al document

No l’he pogut llegir ni tot sencer ni amb la profunditat desitjada però sí el suficient per fer-me una caricatura mental del/a sapiens laboris de l’any 1995 versus el/la de l’any 2006. Una clara i estructurada exposició dels fets ajuda a crear aquesta imatge mental a la vegada que enriqueix incorporar noves maneres d’aproximar-se a la realitat canviant de la nostra breu recent història. -
L’anàlisi que fa l’equip, dirigit per Josep Oliver, és atractiu perquè el realitza tot girant/rotant sobre la figura/element del capital humà. Encara ara enns hauríem de preguntar: factor o recurs productiu? la resposta fa temps que l'hauríem de compartir però per aquells i aquelles que encara tenen dubtes, llegiu-vos aquest estudi perquè us ajudarà.

L’estudi/anàlisi/publicació, com preferiu que ens hi referim, destaca/posa en relleu/evidència com les transformacions de l’estoc en capital humà influencien en la transformació del teixit productiu. No tant com a condicionants de millors/pitjors productivitats que sí és clar, sinó com a generadors de nous serveis/productes que el teixit productiu ha de produir per donar resposta a la capacitat/necessitat de consum d’una força de treball que està condicionada per la seva pròpia alterada estructura i composició.

La citada “expansió de la grandària del mercat intern”, de l'apartat conclusions, hem recorda a Jacques Delors i la seva visió d’una Europa social i solidària recollida entre d'altres al seu White Paper on ja preveia el sorgiment dels famosos nous jaciments d’ocupació: atenció domiciliària, oci, medi ambient, seguretat, etc...

Al mateix temps, l’anàlisi de com s’ha transformat el capital humà d’ençà de l’any 1995 al 2006 defensa que els desitjats increments de productivitat que tan es retreuen en economies tan tercialitzades com la nostra no tardaran en arribar (és com si la seva emergència no seguís un patró n+1 sinó n+5, com ho diria.... com si agafessin una sèrie gràfica de l'excel que per exemple representa un cicle que puja i baixa -com el de l'economia sí- i fessim CTRL + C (copiar) i després CTRL + V (enganxar) tot moventa-la uns quants centímetres cap a la dreta... una superposició/translació més enllà en el temps... no sé si m’explico).

L’estudi no és limita a analitzar la transformació, estructura i composició del capital humà durant el període 1995-2006 sinó que a més realitza una comparativa amb diferents regions europees per concloure que la distància que hi havia el 1995 ha tendit disminuir i per tant ens trobem en un saludable procés de convergència.

L’estudi es divideix en quatre grans apartats:

1. Canvis en l’oferta de treball
2. Transformacions en l’estructura sectorial de l’ocupació
3. Productivitat del treball: distribució educativa dels ocupats; demanda de qualificacions i; davallada d’autònoms i professionals independents
4. Convergència: Catalunya vs Europa

El que personalment crec que és més important de tot plegat és adonar-vos quin rellevant paper ha jugat el capital humà en la transformació del teixit productiu, sobretot per tenir-ho present de cara als escenaris de futur que a mig termini se’ns poden dibuixar!

Apa siua i que vagi de gust la lectura!

crisi o no crisi?

Fotografia: Chema Madoz

Feia temps fullejant El Periódico abans de tornar a treballar a la tarda, i m'he aturat a llegir l'article d'opinió "Petroli, finances i futur" del catedràtic (i gironí) Josep Oliver:

Petroli, finances i futur

Josep Oliver

Publicat a El Periódico, 3 de juliol de 2008

Després d'uns mesos de calma als mercats financers, la brutal alça del petroli ha tornat a deprimir les perspectives de l'economia global. El més preocupant d'aquesta nova fase de la crisi és el deteriorament del sentiment del consumidor americà, molt vinculat a la reducció de renda generada pel xoc energètic. Això comença a comportar expectatives de creixement més negatives per als Estats Units a la part final de l'any i per als primers mesos del 2009, una vegada els efectes de l'actual impuls fiscal es vagin esgotant. I un consumidor americà que freni el consum implica una economia a la baixa, un augment de l'atur i la possibilitat de recessió. Cosa que accentua la caiguda dels preus dels immobles.

I és per aquí per on podria des- encadenar-se la nova fase d'aquesta crisi financera. Perquè si no s'atura el descens del valor de la vivenda als Estats Units (que ja ha retrocedit, en algunes grans ciutats, més del 20% des de màxims), els balanços bancaris inclouran noves pèrdues. I aquestes pesaran sobre els beneficis, obligaran a noves injeccions de capital i, potser, exigiran uns nous salvaments d'entitats per part de la Reserva Federal dels Estats Units. I per aquest motiu les borses mundials estan penalitzant, aquests últims dies, els valors financers.

De tot el que ens ha passat en els últims 12 mesos, quan va esclatar la crisi de les hipoteques nord- americanes subprime, sense cap mena de dubte l'actual alça de preus de l'energia constitueix el factor més amenaçador del prò- xim futur. Perquè, a l'estimular la inflació, limita el marge de maniobra dels bancs centrals, deteriora la capacitat de compra de les llars i genera tensions deflacionàries. En aquest context més recessiu, no perdin de vista l'evolució dels preus de la vivenda als EUA. En depèn una part no menor del que ens passi als europeus en els pròxims mesos.

D'Amèrica ens arriben aires de recessió. I de l'est, una flamarada inflacionista. El panorama comença a agafar un to de foto en blanc i negre, una sensació de déjà vu, com la magdalena de Proust. ¿Hem tornat als 70?

Mentre llegia l'article m'agradava la claredat de l'exposició i descobrir un discurs familiar (increment hipoteca + increment betzina, llum, etc. + pèrdua de poder adquisitiu dels salaris + temor = - consum => - producció (oferta) i - inversió per dificultats d'accés al crèdit => - menys llocs de treball, etc.) per molts i moltes darrerament en les conveses de café.

Tot i així, a mesura que passava les fulles del diari i m'allunyava cada cop més d'aquesta lectura creixia un pensament temorós: l'Oliver ha estat clar i contundent però espero que la seva exposició no condueixi al pànic.

Afortunadament, el mateix diari una mica més enllà reprodueix una entrevista al mateix Oliver alerta que la crisi acabarà essent una realitat si ens esmerçen a que així sigui (desconfiança, pànic, dessossec, retrocès del consum i la inversió, vaja tornar a l'edat de pedra!).

El Periódico, dijous 3 de juliol de 2008

Oliver considera que hi haurà crisi "si ens entestem a tenir-ne"
• El catedràtic alerta del perill que suposa l'actual clima de desconfiança
• Rebutja que l'economia estigui en crisi perquè segueix creixent

Si ens entestem a tenir crisi, en tindrem. Josep Oliver, catedràtic d'Economia Aplicada de la Universitat Autònoma de Barcelona, va exposar ahir en la presentació de l'informe semestral de l'economia catalana que elabora per a Caixa Catalunya que el "xoc de confiança" en què està immersa la societat pot acabar conduint l'economia a una crisi que encara no ha arribat.

Oliver va posar per davant les previsions de creixement que justifiquen que ni l'economia catalana ni l'espanyola cauran en la recessió durant aquest any ni el pròxim, si bé s'accentuarà la desacceleració del creixement. Dit això, va puntualitzar: "Si es creu que l'economia anirà malament, aquesta és una profecia que s'acaba autocomplint".

La consciència col.lectiva assumeix que la crisi està present, en gran mesura incentivada pel debat polític traslladat, i ha acabat per establir un clima perniciós per a la normal evolució de l'economia. "S'ha gestat la idea que estem davant d'una gran crisi. Les famílies contenen la despesa i això es trasllada al conjunt de l'economia", va raonar Oliver.

CERTA JUSTIFICACIÓ

Va reconèixer que el clima de desconfiança no és del tot gratuït, ja que les turbulències en els mercats de matèries primeres --principalment en el del petroli-- i en el financer reflecteixen incerteses sobre l'economia i les seves expectatives de creixement. Però malgrat això, "em resisteixo a parlar de crisi", va insistir. "Per a qui no ho recordi, una crisi va ser la del 93, que es va carregar un milió de llocs de treball, els tipus d'interès es van situar en el 12% i es va haver de devaluar la pesseta tres vegades". No estem en aquesta situació. "L'economia catalana encara generarà ocupació el 2008, si no es deterioren excessivament les condicions econòmiques", va explicar.

En aquest entorn, l'informe de Caixa Catalunya ha revisat a la baixa la seva previsió de creixement de producte interior brut (PIB) fins a l'1,8% el 2008 i el 0,8%, el 2009. Les noves estimacions suposen una notable moderació des de l'intens avanç del 3,6% registrat el 2007. "Sens dubte, l'economia necessitava un ajust. Era impensable que es pogués mantenir un ritme tan elevat durant tant de temps", va precisar Oliver, per qui era fins i tot desitjable que es produís l'ajust.

I s'ha produït per la caiguda del mercat immobiliari i el seu impacte en la creació d'ocupació. Com a factors externs hi han contribuït la crisi financera internacional i el xoc energètic i d'altres matèries primeres agrícoles i industrials. S'hi afegeix que la situació s'ha agreujat i alhora la confiança dels consumidors catalans ha experimentat un intens deteriorament en els últims mesos.

NOMÉS BONANÇA

Oliver va plantejar que part d'aquest clima de desconfiança s'ha generat perquè gairebé la meitat dels ocupats tenen menys de 40 anys i han viscut una etapa de "bonança", única en l'economia catalana. La situació de bonança ha estat "tan dilatada en el temps" que molts creien que els cicles ja no existeixen perquè a penes tenen referents de crisis anteriors.

Senyors i senyores òbviament estem en un cicle de baixada però ànims que ens ensurtirem com ho hem fet sempre, cal només posar-hi de la nostra part - sobretot seny- per amortir les seves conseqüències.

Peter Senge i la Cinquena Disciplina

Qui més qui menys té algú que l’inspira a nivell professional, en el meu cas, aquesta persona és Peter Senge i la seva obra: “La Cinquena Disciplina”. I avui tinc ganes de parlar-ne:

Peter Senge és Director de Pensaments de Sistemes i Aprenentatge Organitzacional de la Slona School of Managament del MIT i soci fundador de la consultora Innovation Associates, de Massachusetts.

“La Cinquena Disciplina” (més coneguda com “La Quinta Disciplina”) és un llibre d’obligada lectura si sou d’aquells/es que voleu fer les coses diferents essent conscients que per fer-ho cal entendre totes les relacions que es produeixen en el món de l’organització com un sistema i busqueu eines que us permetin aprendre a com fer millor les coses assumint que no estem sols i que tot té una causa efecte. Espero que els paràgrafs següents m’ajudin a explicar-me millor... estem davant una mena de la teoria del caos aplicada al món de l’empresa (pública o privada, tot i que és de més fàcil aplicació a l’empresa privada).

Benvinguts/des a un somni (realitzauble) del management. Espero que gaudiu del viatge tant i com ho faig jo cada vegada que rellegeixo les seves planes. Per facilitar-ho extrauré fragments de l’obra de Peter Senge.

Les organitzacions que cobraran rellevància en el futur seran les que descobreixin com aprofitar l’entusiasme i la capacitat d’aprenentatge de la gent en tots els nivells de l’organització.

Per tant, s’ha acabat aquells temps on el món era un lloc predecible. On encara es podia aspirar a que una organització fos competitiva sobre la base d’una divisió horitzontal del treball i vertical de les decisions. S’han acabat – encara que no es vulgui admetre – els temps on es paga als de la punta de la piràmide per pensar i a la resta, se’ls pagava per fer i no per pensar.

El que distingirà fonamentalment es organitzacions intel·ligents de les tradicionals i autoritàries “organitzacions de control” serà el domini de certes disciplines bàsiques:

-

1.- PENSAMENT SISTÈMIC (la cinquena disciplina)
Els negocis i altres empreses humanes són sistemes. Estan lligats per trames invisibles d’actes interrelacionats, que sovint tarden anys en exhibir plenament els seus efectes mutus.
El pensament sistèmic és un marc conceptual, un cos de coneixement i eines que s’ha desenvolupat en els últims cinquanta anys, perquè els patrons totals resultin més clars, i per ajudar-nos a modificar-los.
Un exemple per entendre que volem dir amb sistema: el cicle de l’aigua. S’espessien els núvols, el cel es fa fosc, les fulles flamegen, i sabem que plourà. També sabem que després de la turmenta l’aigua del desaigua caurà als rius i llacunes a quilòmetres de distància, i que el cel estarà clar per demà. Aquests aconteixements estan distanciats en l’espai i en el temps, però tots estan connectats dins del mateix patró.

2.- DOMINI PERSONAL
El domini personal és la disciplina que ens permet aclarir i endinsar-nos contínuament en la nostra visió personal, concentrar energies, desenvolupar paciència i veure la realitat objectivament. És el ciment “espiritual” de l’empresa. L’afany i la capacitat d’aprendre d’una empresa no pot ser més gran que la dels seus membres.
Moltes persones entren a l’empresa com individus brillants, cultes i entusiastes, plens d’energia i desitjos d’introduir canvis... amb el temps, perden el compromís, el sentit de missió i l’estímul amb que van iniciar la seva carrera. Les empreses aprofiten molt poc de les seves energies i quasi res del seu esperit.
A l’organització intel·ligent el que li interessa són les connexions entre l’aprenentatge personal i l’aprenentatge organitzacional, els compromisos recíprocs entre individu i organització, l’esperit especial d’una empresa constituïda per gents capaces d’aprendre.

3.- MODELS MENTALS
Els models mentals són supòsits super arrelats, generalitzacions i imatges que influeixen sobre la nostra manera de comprendre el món i actuar.
Lo fomut és que sovint no tenim consciència dels nostres models mentals o els efectes que tenen sobre la nostra conducta.
Exemple: en veure una noia maca i arreglada, alguns poden pensar: té pasta, segur que és frívola i juga amb el seu atractiu...
De la mateixa manera, els models mentals de conducta empresarial també estan profundament arrelats. Potser això explica la dificultat de trencar motlles de com ha de vestir o ser un/a gerent. (podríem entrar en qüestions de gènere però no ho farem).
La disciplina de treballar amb models mentals comença per girar al mirall cap a dins: aprendre a exhumar les nostres imatges internes del món, per portar-les a la superfície i sotmetre-les a un rigorós escrutini. També suposa l’aptitud per establir converses obertes on s’equilibri la indagació (actitud inquisitiva) amb la persuasió, on la gent manifesta els seus pensaments per exposar-los a la influència dels altres.

4.- CONSTRUCCIÓ D’UNA VISIÓ COMPARTIDA
Cal crear una visió genuïna (molt oposada a la familiar “formulació de la visió”), ja que així la gent no sobresurt ni aprèn perquè li ho diuen sinó perquè ho desitja. Però la realitat és que molts líders tenen visions personals que mai es tradueixen en visions compartides i estimulants. Cal una disciplina per convertir una visió individual en una visió compartida: no en un receptari, sinó un conjunt de principis i pràctiques rectores. Cal tenir clar que és contraproduent imposar una visió, per sincera que sigui.

5.- APRENENTATGE EN EQUIP
Com pot ser que un equip amb un coeficient intel·lectual de 120 tingui un coeficient intel·lectual col·lectiu de 63? La disciplina de l’aprenentatge en equip aborda aquesta paradoxa.
La disciplina de l’aprenentatge en equip comença en el diàleg, la capacitat dels membres de l’equip de suspendre supòsits i submergir-se en un autèntic pensament conjunt.
La disciplina del diàleg també implica aprendre a reconèixer els patrons d’interacció que erosionen el aprenentatge en equip. Els patrons de defensa sovint estan profundament enredats en el funcionament d’un equip. Si no se’ls detecta, atempten contra l’aprenentatge. Si se’ls detecta i se’ls fa aflorir creativament, poden accelerar l’aprenentatge.

La pràctica d’una disciplina suposa un compromís constant amb l’aprenentatge. Mai s’hi arriba: hom es passa la vida dominant les disciplines. Mai es pot dir: som una organització intel·ligent, així com mai ningú pot dir: sóc una persona culta. Quant més s’aprèn, més es comprèn la pròpia ignorància.

És vital que les cinc disciplines es desenvolupin en conjunt. Això representa un desafiament perquè és molt més difícil integrar eines noves que aplicar-les per separat. Però els beneficis són immensos. Per aquest motiu, EL PENSAMENT SISTÈMIC és la cinquena disciplina. El pensament sistèmic ens recorda contínuament que el tot pot superar la suma de les parts.

El pensament sistèmic permet comprendre l’aspecte més subtil de l’organització intel·ligent, la nova percepció que es té d’un/a mateix i del món.

Una organització intel·ligent és un àmbit on la gent descobreix contínuament com crea la seva realitat. I com pot modificar-la.

Bé, avui el post ha estat llarg i dens, espero no obstant que hagueu gaudit del viatge.

Salut!

CiberMarató Fundación Vicente Ferrer

Hola a tots a totes,

No sé si recordeu l'entrada del dissabte, 1 de setembre de 2007 en la que explica que s'organitzava la I Setmana de Tossa Solidària amb la finalitat de recollir money per construir habitatges a l'Índia a través de la Fundación Vicente Ferrer. Doncs bé, ara us puc dir amb la boca ben grossa que vam aconseguir 10.500€!!!

Avui però m'adreço a vosaltres per demanar-vos la vostra col·laboració per difondre la campanya Cibermaratón de la Fundación Vicente Ferrer que pretén gràcies a les noves tecnologies de la comunicació donar a conèixer la seva tasca i animar/esporar a tots nosaltres/vosaltres a col·laborar en la mesura de les nostres possibilitats, interessos i neguits personals amb la causa. Per tant, su demano que en feu la màxima difusió i que us apenteu, si així ho voleu, a col·laborar amb l'apadrinament d'infants o amb projectes concrets.

Bé, ànims ho aconseguirem!
CLICKA!

Casandra's TAV i el cofoisme català

Independientemente de nuestra opción política, de nuestro proyecto de sociedad, de nuestro apoyo a un sistema / escenario de futuro... lo cierto es, independientemente de ello, que el TAV o TGV está causando graves problemas a nuestra ciudadanía.

Lo cierto es que escucho relatos de compañeros / as que dicen querían hacer la broma de: el desembarco de Normandía por la llegada massiva de trabajadores / as de la empresa que venían de Gavà, etc... pero claro, veía esas caras de agobio y impotencia que tuve que callarme...

Ver imágenes en TV y en la prensa de una madre que a las 6h de la mañana llevaba en brazos un infante de apenas 4 años que sabía no retornaría a casa hasta las 20h/21h de la noche, me recordó las jornadas de 16h diarias de la revolución industrial cuando niños y mujeres eran mano de obra barata... cuando el trabajo ni tan sólo era un proyecto de vida sino mucho antes cuando no existía ni vida...

Saber que una compañera con un hijo con gran minusvalía llora impotente por tener que pelearse con el Departamento de personal para pedir con menos del tiempo establecido en el convenio el viernes para hacer puente y salvar, como se puede, la situación...

Bufff... sí, estas y muchísimos más relatos son el día a día de muchas personas... personas que están invirtiendo unas 3h/4h de trayecto diario por movilidad obligada que hasta la fecha solo era, a lo sumo, 1’5h

No hace falta que me remita a los informes del impacto económico que está supuniendo esta... no sé como llamarlo... esta... gestión (forzando su definición). Pero no suficiente con todo ello que aún tenemos que escuchar bromas y chistes de mal gusto sobre el pueblo catalán... que seremos de todo pero si una desventaja favorece al resto es EL COFOISME DEL POBLE CATALÀ!


La Punxa d'en Jap, EL PUNT: dimecres, 31 d'octubre de 2007

La corrosión del carácter de Richard Sennett

Hola a tots i a totes,

Pels volst de principis de 2005 em van plantejar la següent qüestió: suposant que estàs bé a la feina... si t'ofereixen una feina amb millor sou i amb majors perspectives de creixement i satisfacció professional l'acceptaries?

I això és el que vaig respondre:
mumm.... ara, ens movem en un mercat laboral que es caracteritza per la seva transitorietat, innovació i projectes a curt termini (tot és caduc)... a veure si em sé explicar... les meves reticències al canvi serien precisament aquesta incertesa... si sospesés que amb acceptar la feina això implica trencar el cercle social dels meus... no l’acceptaria...

és a dir... no sé si heu llegit La corrosión del carácter de R. Sennett però l’exposició del fets que fa l’Enrico de les conseqüències que ha tingut les noves regles del joc del nou ordre a la seva vida són exactament els motius pels quals no acceptaria la feina... Enrico exemplifica el cas d’un jove fill d’un immigrant italià de la classe proletària americana... el seu pare va treballar tota la vida netejant WC, combinant-ho amb alguna que altra feina... ell, el fill, ha estudiat a la universitat hi al llarg de la seva jove vida (trenta llargs)... ha anat canviat de ciutat amb la seva dona, i els fills que han anat arribant, per tal de progressar... en resum: tot és caduc, res és estable, res és permanent... grans esforços, grans inversions en temps i en formació que han fet que es posin en dubte si son “bons pares”, si estan contribuint a la creació d’uns valors i una ètica per als seus fills...

doncs això... aquests temors i aquestes pors, sobre les conseqüències de les meves decisions, en la vida, educació i qualitat de vida dels meus, són i serien les meves resistències al canvi... i en segon terme, voldria saber si en la nova empresa es valora “escoltar i ser escoltat”, com es gestiona la participació i quins sistemes de motivació s’apliquen... finalment, i en últim terme, tindria la por que tinc sempre, en primera instància, a tot el què és nou o suposa un canvi... una por, d’altra banda, que crec és en certa mesura saludable... ja que et qüestiones a un mateix... una por, d’altra banda, que és supera un cop et llences i t’adones, que no és més que una inseguretat inicial que desapareix tant bon t’arremangues les mànigues i et poses a fer feina...

(si més no, de moment)

el Principio de Peter

Principio de Peter: "En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia"

Peter racionaliza su incompetencia quejándose de que no puede mantener un contacto suficientemente estrecho con sus colegas y sus subordinados

Papiromanía : Peter abarrota su mesa con montones de papeles y libros que jamás usa. Consciente o inconscientemente, trata así de enmascarar su incompetencia dando la impresión de que tiene demasiado que hacer, más de lo que ningún ser humano podría realizar.

Gigantismo tabulatorio: Peter está obsesionado por tener una mesa más grande que sus colegas.

Autocompasión: Muchas conversaciones de ejecutivos se reducían al relato, por parte del empleado situado en un alto cargo, de quejumbrosas historias respecto a su situación.
«Nadie me aprecia realmente.»
«Nadie coopera conmigo.»
«Nadie comprende que la incesante presión ejercida desde arriba y la irremediable incompetencia existente abajo me hacen totalmente imposible realizar un trabajo adecuado y mantener una mesa limpia.» Esta autocompasión se combina generalmente con una fuerte tendencia a rememorar los «buenos tiempos», cuando el autor de las lamentaciones trabajaba en un puesto de menos categoría, en un nivel de competencia. A este combinado de emociones, autocompasión sentimental, denigración del presente e irracional alabanza del pasado, lo denomino complejo de los viejos tiempos. Una característica interesante del complejo de los viejos tiempos consiste en que, aunque el paciente típico pretende ser un mártir en su actual posición, ¡ni por un momento sugiere jamás que otro empleado estaría más capacitado para ocupar su puesto!

Alternación compulsivo: Peter trata de enmascarar su inseguridad manteniendo a sus subordinados en perpetuo desconcierto. Un ejecutivo de este tipo recibe un informe escrito; lo aparta a un lado y dice: «No tengo tiempo para leerme toda esa basura. Dígamelo a su manera..., y brevemente» Si el subordinado aventura una sugerencia verbal, este hombre le interrumpe en medio de la frase, diciendo: «No puedo ni empezar a pensar en ello hasta que me lo ponga usted por escrito. » Un empleado seguro de sí mismo será desinflado con una reprimenda, uno tímido será aturdido con una ostentación de familiaridad. Al principio, puede uno confundir la alternación compulsivo con la técnica ascensional de Potter, pero se trata de cosas completamente distintas. El método de Potter está destinado a promover a quien lo usa hasta su nivel de incompetencia. La alternación compulsiva es fundamentalmente una técnica defensiva empleada por un jefe que ha alcanzado su nivel. Los subordinados de este hombre dicen: ,«Uno nunca sabe a qué atenerse con él.»

El síndrome del vaivén. En el síndrome del vaivén se advierte una completa incapacidad para adoptar las decisiones apropiadas al rango. En la transferencia hacia abajo, los papeles son enviados a un subordinado con la orden: «No me maree con semejantes menudencias.» Así, el subordinado se ve obligado a decidir una cuestión que está realmente por encima de su nivel de responsabilidad.

Muchas palabras, pocas ideas: Peter deja de pensar, o al menos, reduce drásticamente su actividad cogitativa. Para ocultarlo, desarrolla esquemas de conversación de uso general o, en el caso de figuras públicas, discurso de uso general. Se compone de frases que tengan aire solemne, pero que son lo suficientemente vagas para ser aplicables a todas las situaciones, cambiando, en todo caso, unas pocas palabras cada vez para acomodarse al auditorio de que se trate.

La ignorancia es felicidad: Muchos Peter nunca se dan cuenta de que han alcanzado su nivel de incompetencia. Se mantienen perpetuamente ocupados, nunca pierden la esperanza de nuevos ascensos y permanecen, por tanto, felices y sanos. Naturalmente, usted preguntará: «¿Cómo lo hacen?»

Per aquells/es que tingue ganes de més cliqueu sobre la paraula: el Principio de Peter

La comunicació empresarial

Per l'abril de 2005 estudiava l'assignatura "Comunicació i Marketing intern" a la Universitat Oberta de Catalunya... per conceptualitzar uns elements del temari, el llavors consultor ens va facilitar la lectura d'un article que avui he tingut (dos anys més tard) ganes de recuperar d'entre el meus arxius per compartir amb vosaltres... aquí el teniu:

Cuidant l'aigua del Radiador
La motivació de personal i la comunicació amb els empleats són igual d'importants que el compliment de les metes per a l'èxit de les empreses.
David Fischman, autor de"El camino del líder'

"Un vehicle amb motor de vuit cilindres no arribarà gaire lluny si el radiador no té aigua. De la mateixa manera, tampoc no arribarà lluny una empresa molt organitzada, i de vuit cilindres, però que no té l'aigua de les bones relacions interpersonals"

En Ferran és un gerent reeixit, orientat a resultats: supera les seves metes de l'any, inverteix temps impulsant vendes, innova, estimula la reducció de costos i supervisa el compliment d'estratègies. A més, dedica esforços a les relacions públiques externes. Aparentment, en Ferran és un bon líder, però desgraciadament el seu personal està desmotivat. Existeixen conflictes, lluites de poder i un clima organitzacional negatiu. Quin és el problema? En Ferran és el típic cas del líder centrat en les tasques, en els aspectes racionals de la feina i en els objectius, però que oblida una part important del seu treball: les relacions amb les persones.

Tornant a l'analogia del radiador, tant un vehicle com una empresa poden funcionar amb poca "aigua" al radiador. Es reescalfa de tant en tant, genera conflictes, però aconsegueix caminar. Però quan baixa el nivell mínim, pot acabar fonent el motor de l'empresa. És a dir: creant una cultura reactiva i negativa difícil de canviar.

A la majoria dels líders empresarials els costa orientar-se a les persones. Un estudi realitzat en les 500 més grans empreses nord-americanes, va revelar que el 95% dels gerents és totalment racional. El món corporatiu està dominat per gent racional i pragmàtica, el temperament de la qual privilegia les tasques i deixa de costat les relacions. Tanmateix, si els líders volen tenir empreses competitives, amb personal motivat, hauran d’equilibrar les seves conductes. Com fer-ho?

A continuació dono uns consells:

1. - assumeixi la seva responsabilitat com a líder per motivar el seu personal. Separi un temps setmanal per atendre aquests temes. Faci enquestes periòdiques de clima laboral per mesurar la satisfacció de la gent. Però, si decideix realitzar l'enquesta, dediqui temps i energies a resoldre els problemes que reveli. Altrament, elevarà les expectatives del seu personal innecessàriament.

2. - no es limiti a les enquestes, conversi directament amb els empleats. Un dels principals motivadors és la preocupació genuïna del líder pel seu personal. Pregunti'ls com se senten i què creuen que hauria de millorar perquè se sentin més realitzats com a persones. No es limiti als seus gerents, baixi a tots els nivells de l'organització.

3. - assumeixi responsabilitat sobre la comunicació en la seva empresa en tots els nivells. En la meva experiència la majoria dels problemes de clima i motivació s'originen per problemes de comunicació. Generi espais on les persones puguin expressar el que sentin, com ara esmorzars amb diferents àrees de l'empresa. Mostri obertura a les crítiques constructives i incentivi una comunicació directa i transparent. Faci explícita una política de portes obertes encara quan les notícies no són del tot agradables.

4. - finalment, no oblidi els petits detalls que fan sentir humanes a les persones: saludar amb atenció al col·laborador, recordar els seus noms, felicitar amb veritable afecte els qui compleixen anys o, simplement, agrair qui ha fet un bon treball. El problema d'alguns líders és que viuen tan obsessionats per competir i aconseguir resultats que malgasten aquestes valuoses oportunitats. No reconeixen que són aquestes conductes les que li permetran competir en el llarg termini.

Expliquen que una àguila criticava a la gallina i li deia: "Com n’ets d’injusta, el teu amo et dóna menjar, aigua i abric. Però quan et crida, fuges i no deixes que t'agafi. En canvi mira'm a mi, quan ell em crida em poso al seu braç". A la qual cosa la gallina va respondre: "Pot ser que tinguis raó però digues-me, alguna vegada has vist una àguila rostida?".

El que li falta a l'àguila de la història, i també a alguns líders, és empatia. Faci un esforç per posar-se al lloc del seu col·laborador i es convencerà de la importància de tractar les persones com a éssers humans.

Roberto Carballo

hola hola hola!

estic subscrita a les llistes de distribució de la comunitat virtual ICTnet (més avall us en faig cinc cèntims)... gràcies a això, l’altre dia vaig conèixer (metafòricament parlant) al senyor Roberto Carballo.Teniu un accés al seu bloc a l’apartat enllaços... també podeu visitar la plana: http://www.robertocarballo.net/

Carballo és un home inquiet, prolífic i pertinaç en la cerca de la innovació entre d’altres però des de la vessant més humanista... si més no és el què em transmeten les seves paraules...

voldria compartir amb vosaltres un fragment d’alguna de les seves intervencions a la xarxa:

“El sentido común, filosofía de pocos”: (...) negar el conocimiento o darle de lado, mirarse demasiado el ombligo, o mirar poco a los demás y a sus opiniones, y reducir la tasa de esfuerzo e intensidad, son factores que individualmente o combinados aparecen en las formas de trabajo excesivamente centradas en el individuo, y que no saben utilizar los recursos de intercomunicación y grupales, que no saben apreciar la maravilla de estar en el mundo y poder compartir con otros nuestras cosas... y eso, a largo y medio plazo, hace entrar en crisis las empresas. Y es que el sentido común no es una filosofía al alcanze de todos (...).

bé, doncs per avui ja hem acabat: apa siau!

un petonàs al nas!

ups! m'oblida de comentar-vos ICTnet: ICTnet, creat per l'Institut Català de Tecnologia l'any 1996, es defineix com una comunitat virtual de professionals, un espai de trobada entre gent d'empresa i professionals d'àmbit català, espanyol i llatinoamericà. Disposa d'unes 46 comunitats virtuals de coneixement, cadascuna d'elles centrada en un tema específic i classificades en 7 àrees diferents, així com serveis especialment pensats per als professionals: notícies, cercadors, informació tècnica.... ICTnet és una comunitat de comunitats de coneixement.

i per si no en teniu prou... us defineixo comunitat virtual de coneixement... per comunitat virtual de coneixement hauríem de pensar en un grup de persones que comparteixen informació, idees, experiències i eines sobre una àrea d'interès comuna, on el grup aporta més valor que no pas l'individu en solitari... l'objectiu: generar coneixement.... virtual: pq és a través de l'ús de noves tecnologies (potser mai es veuran i en canvi s'hauran mailejat cinquanta mil vegades)...

Publicat a Dossier Econòmic: 20-26 de gener de 2007

ÈTICA I NEGOCI
de Carles M. Moreno

CALENDARI PER AL 2007
Molts de vostès, segurament, ja tindran el seu calendari del 2007 damunt de la taula o en algun lloc visible del seu entorn de treball. Un calendari, potser, elaborat per la mateixa empresa, comprat en una papereria o obsequi d’algun proveïdor o entitat. Dotze mesos (una mica menys ja) al davant. Permeti-se’m un calendari per aquests pròxims mesos per no perdre de vista l’ètica del 2007.

GENER: som en el primer mes de l’any i, encara que continuïn alguns temes de l’any anterior, potser val la pena veure com s’està d’il·lusió, no per l’efecte Nadal sinó perquè és un valor per al treball diari. Genera il·lusió en l’empresa per als projectes que es duen entre mans afavoreix una dinàmica de treball que redundarà en beneficis de tots.

FEBRER: els bons projectes empresarials passen per la consistència. Generar solidesa en l’empresa a llarg termini és el repte de la majoria. La consistència que, des de l’ètica, es podria entendre també com la manera de generar valor per a la societat des de la professionalitat. Consistència és gestionar els assumptes de l’empresa amb rigor, eficiència i responsabilitat.

MARÇ: poques coses s’aconsegueixen a l’empresa sense perseverança. És la qualitat dels qui estan decidits a anar cap endavant contra vent i marea. Aquells que no es desanimen enfront les adversitats i perseveren en els objectius traçats fins a aconseguir-los. També els que busquen sense descoratjament cada dir fer les coses tant bé com sigui possible.

ABRIL: és cert que la perseverança ha de venir acompanya de bones dosis de paciència. De vegades, per més que ens obstinem – no per més córrer s’arriba abans- hi ha assumptes que eren “per ahir”, altres “per a demà” i alguns per a “demà passat”. La paciència ha de permetre veure, amb una certa calma, la distinció entre el que és urgent i el que és important.

MAIG: un dels reptes per a les empreses serà la gestió del compromís. Un bé equilibrat entre l’empresa i els seus col·laboradors sobre la base d’una lleialtat recíproca. El compromís, partint del treball de cadascun en l’empresa, ha d’arribar a totes les parts que tenen a veure amb aquesta però, sobretot, als clients. Gestionar bé el compromís “des de dins” de l’organització “cap a fora” és clau en el futur de l’empresa.

JUNY: un tema que no es pot deixar de banda és la formació. Cal mesurar què es pot millorar de tot allò que, habitualment, ja es fa bé. D’altra banda, és fonamental estar al dia per no quedar-se enrere. La formació és molt més que assistir a un seminari, recollir una carpeta i, després, classificar-la en alguna prestatgeria de l’oficina. La formació ha de remoure hàbits per potenciar el treball diari.

JULIOL: a poc a poc, s’ha d’anar entrant en un equilibri entre la vida laboral i personal. Aquesta serà una demanda social cada vegada més insistent. No es pot deixar de banda. Aquí hi ha en joc un model d’empresa i de societat.

AGOST: no em cansaré de repetir-ho: “tan important és treballar bé com saber descansar bé”. Agost, temps d’oci. Deixem el no-oci (necotium: negoci) aparcat i se pot se’n sap. És important descansar bé per renovar forces i continuar al peu del canó.

SETEMBRE: renovats pel temps de descans, potser és el moment propici per retocar aspectes que paralitzen procediments, sistemes i persones. Avaluar i revisar sense por, ajuda a avançar.

OCTUBRE: no se seria a l’empresa si no s’és capaç d’assumir certs riscos, tant mesurats, milimetrats si es vol, però riscos al cap i a la fi. El risc forma part de er empresa. Els empresaris ho saben bé. És el pa de cada dia.

NOVEMBRE: aplicar el sentit comú en accions i decisions és una bona manera d’equivocar-se el mínim. I, si el sentit comú és compartit i està contrastat, millor que millor.

DESEMBRE: un bon triple balanç per tancar l’any: començant per un mateix, continuant per l’empresa i acabant en la societat tenint present el principi d’excel·lència per continuar progressant.